безопасности, с которыми мы сталкиваемся сегодня, возникла в 1979 году. В том году радикальная суннитская группировка захватила Великую мечеть в саудовской Мекке — самое святое место ислама. Прежде, чем группировка была уничтожена, в бойне, которая потрясла весь мусульманский мир, погибли сотни людей. В Иране утвердился революционный режим аятоллы Хомейни, который сверг шаха и поклялся враждовать с Соединенными Штатами. В том же году Советский Союз ввел войска в Афганистан, чтобы поддержать просоветское правительство, против которого выступали суннитские исламистские фундаменталисты и племенные группировки. Соединенные Штаты поддержали участие Саудовской Аравии в формировании противовеса советскому влиянию. Последствия этих катаклизмов сказались быстро: уже через год президент Ирака Саддам Хусейн начал безрезультатную восьмилетнюю войну против Ирана, которая унесла около миллиона жизней.

Отголоски того бурного года ощущаются и сегодня. Будучи молодым офицером морской пехоты, возвращавшимся в Пёрл-Харбор из северной части Аравийского моря, я тогда еще не знал, что эти тектонические сдвиги определят мои последующие сорок лет.

ГЛАВА 2. Отбирайте по отношению, обучайте по навыкам

Если вы хотите получить элитные силы, отбор имеет решающее значение. Как и любой другой организации, чтобы получить необходимые кадры, Корпусу морской пехоты приходится набирать личный состав. В середине 1970-х годов я служил свой первый срок из двух в качестве офицера по вербовке новобранцев.

В условиях, сложившихся после Вьетнама, когда призыв был отменен, было очень нелегко убедить молодого человека посвятить годы службе в Корпусе морской пехоты. В те неспокойные времена Корпус принимал слишком много отчисленных недоучек и преступников, освобожденных от тюрьмы судьями, которые считали, что служба в морской пехоте их исправит. К моменту моего второго срока исполнения должности офицера по рукрутингу, осознав, что мы можем быть хороши лишь настолько, насколько будет хорош исходный материал, на должности рекрутеров начали назначать только наиболее профессиональных наших сержантов — пехотинцев, артиллеристов, авиационных техников, танкистов и т. д. Нашим лучшим людям было поручено привлекать лучших из тех, кого они могли найти.

Философия морской пехоты заключается в том, чтобы набирать людей по их отношению и обучать их по их навыкам. В Корпусе считают, что отношение — это такая же система вооружений, как и все остальное. Мы искали определенные черты характера: стремление к приключениям, желание служить в элитных частях и намерение быть в отличной физической форме. Задача рекрутера заключалась в том, чтобы найти юношей и девушек, обладающих всеми необходимыми качествами, и отправить их в учебный лагерь, где сержанты-инструкторы творили свою магию, превращая новобранцев в морских пехотинцев.

Я обнаружил, что все рекрутеры перевезли свои семьи в захолустные городки, разбросанные по всей стране, где он обычно работал один или в небольших командах с несколькими другими людьми. Каждый день ему приходилось убеждать какую-нибудь мать в том, что морская пехота — это именно та организация, которая нужна ее сыну; или уговаривать декана, имеющего серьезные сомнения в отношении морской пехоты, позволить ему побеседовать со его студентами. Каждый вечер он приносил свою работу домой, отвечая на телефонные звонки встревоженных родителей. Он работал долгие часы и часто испытывал разочарование, не последним из которых было враждебное отношение преподавателей. Вместе со своими рекрутерами я учился искусству убеждения, находил общий язык там, где его, казалось, не могло быть, и завоевывал доверие молодых людей, напуганных овеянными легендами строевыми инструкторами морской пехоты.

В середине 1980-х годов, когда меня вновь назначили руководить вербовочным пунктом, который охватывал штаты Орегон, Айдахо, часть Вашингтона, а также Гавайи и Гуам, мой пункт по результатам находился в самом низу среди восьми аналогичных вербовочных пунктов на Западном побережье. На короткой встрече со своим командиром, он дал мне понять, что от меня ожидается переломить ситуацию — «наладить работу», как он выразился. Я принял вызов. Еще с тех времен, когда я путешествовал автостопом, я знал, что эти люди есть: молодые, энергичные, дерзкие, зачастую бунтарские, которых привлекает дух морской пехоты.

Выходя с совещания, я встретил офицера оперативного отдела.

— Лейтенант, — сказал я, — дайте мне адрес каждого вербовочного отделения.

Я принимал командование взводом «передовиков» — сержантами, имевшими выслугу от шести до двадцати восьми лет. Они хорошо зарекомендовали себя на предыдущих местах службы, и теперь им предстояло буквально вырваться на свободу. За следующие две недели я проехал и пролетел более двух тысяч миль, встречаясь индивидуально с каждым из тридцати восьми сержантов, работавших в разных городах. Мое послание им было очень простым.

— У нас с вами, — сказал я каждому рекрутеру, — есть четкая цель: четыре новобранца в месяц, которые смогут закончить учебный лагерь. Все, что вам нужно от меня, я вам обеспечу. Если все будут работать сообща, мы добьемся успеха как единая команда.

На флоте я узнал, что в гармоничных, эффективных организациях каждый военнослужащий знает миссию своего подразделения. Если вы, как командир, определяете миссию как свою ответственность, то вы уже потерпели неудачу. Это была наша миссия, а не моя лично; тридцать восемь рекрутеров были моими подчиненными. Фраза «управление и контроль», которую так часто используют для описания руководства в армии и за ее пределами, неточна. В Корпусе меня учили использовать концепцию «управление и обратная связь». Вы не контролируете каждый шаг своих подчиненных командиров; вы четко формулируете свои замыслы и предоставляете им инициативу в осуществлении действий. Затем, когда возникают неизбежные помехи или проблемы, благодаря хорошей обратной связи и предоставлению соответствующих данных, вы узнаете об этом и принимаете меры для устранения препятствия. Основываясь на обратной связи, вы устраняете проблему. Джордж Вашингтон, возглавляя революционную армию, следовал последовательности «слушать, учиться, помогать, а потом руководить». И я обнаружил, что то, что сработало для Джорджа Вашингтона, сработало и для меня.

Все дело в четких целях и эффективном наставничестве. В моем штабе в Портленде у меня было два первоклассных молодых офицера. Мой двадцатичетырехлетний оперативный офицер был достаточно энергичным и нацеленным на действия, чтобы выполнять мою работу. В то время как небольшой штаб реализовывал мои замыслы и управлял командой в соответствии с моим вѝдением, я проводил бóльшую часть каждого месяца, тренируя своих рекрутеров. Я так много ездил, что служащие гостиниц от Покателло в Айдахо до Гонолулу уже называли меня по имени.

В главном штабе Корпуса морской пехоты был издан строгий набор требований к кандидатам при отборе, который обычно срабатывал. В отдельных случаях допускались исключения для тех, кто, как и когда-то я, имел неприятности с законом или другие прегрешения. В одном из случаев, вскоре после моего прибытия, мои сотрудники отклонили заявление о вступлении