– Насколько я знаю, ваша компания изначально специализировалась в робототехнике, – сказал он, пытаясь нащупать способ не увязнуть ещё глубже. – Я читал, что вы вели работы по проектированию многофункциональных машин, по функциональности схожих с человеком. Как бы это сказать… вы пытались создать андроида.

– Это устаревшее слово, – сказал директор. – Но вы правы – у нас действительно была программа по созданию, говоря простым языком, человекоподобной машины. Но эта инициатива уже в прошлом, поскольку… – он подался вперёд, – поскольку незачем создавать машину, подобную человеку. Гораздо более рациональное и менее затратное решение – сделать из человека… – он осёкся, – сделать человека столь же эффективным, как машина.

Свет светильника на мгновение что-то перекрыло. Взглянув вверх, Кеорт увидел, что потолок сплошь затянут паутиной. Он вздрогнул и перевёл взгляд на директора.

– Знаете эту легенду, как какой-то древний писатель привязывал себя к стулу, чтобы заставить себя работать? – продолжал директор так, будто не происходило ничего необычного. – Нашим сотрудникам неведомо такое явление, как прокрастинация. Благодаря трансформации и интеграционной среде, обеспечиваемой интерфейсом, они имеют уникальную возможность расходовать свою энергию исключительно на дело, которому они себя посвятили.

Из тени, скопившейся в углах кабинета, по стенам быстро расползалась тусклая серая дрянь, будто множество насекомых производило паутину с сумасшедшей скоростью. В серых тенётах шло тошнотворное движение.

«Это не может происходить в действительности», – подумал Кеорт. – Со мной что-то не так».

Паутина и то, что в ней копошилось, казалось предельно реальным. Но разговор нужно было продолжать, несмотря на то, что кабинет превращался в сюрреалистичный кошмар.

– Значит, интерфейс управляет всем, – выдавил Кеорт, обливаясь потом. – Это искусственный интеллект? Настолько высокоразвитый?

– Не совсем. – Директор полностью игнорировал паутину. – Интерфейс – комплексная система, состоящая из искусственного и естественного интеллекта. Искусственная часть решает простые задачи, которые можно автоматизировать, описать алгоритмически и программно. Для решения более сложных задач искусственный интеллект обращается к естественному, интегрированному в интерфейс. Такое плотное объединение человека и машины позволяет исключить все недостатки: и те, которые присущи естественному интеллекту, и те, которыми неизбежно оказывается наделён искусственный интеллект. Таким образом, управляющий интерфейс эффективно решает задачи любого типа и любой сложности. Интерфейс позволяет интегрировать сотрудника непосредственно в систему. Скаут, которого вы нам любезно вернули, совсем недавно прошёл процедуру интеграции.

– Как именно происходит эта интеграция? Что за операции вы им делаете?

– Внутрь черепа при операции помещают устройство, воспринимающее сигналы интерфейса, распространяющиеся в крепости и окрестностях. До Дит-сити сигналы не достают, поэтому приходится прибегать к плееру. Устройство в черепе объединяет мыслительные процессы каждого сотрудника с интерфейсом и обеспечивает их «общение». Интерфейс, в свою очередь, обеспечивает максимально эффективное взаимодействие внутри команды, позволяет координировать работу как сотрудников внутри рабочей группы, так и рабочих групп. Точечное координирование, ювелирное, если можно так выразиться.

Густая паутина заволокла стену за спиной директора, растянулась от шкафа до угла, от потолка до пола. Его кресло влипло в паутину, дрожащие серые нити пристали к сутулой спине.

– И при чём здесь интерфейс? – спросил Кеорт, содрогаясь от отвращения.

Он вяз в разговоре, путался в речах директора. Он не продвигался в нужном направлении. Напротив, директор накидывал на него новые и новые речи, запутывал его, говоря об одном и том же разными словами.

– Интерфейс генерирует интеграционную среду. В ней все сотрудники становятся одним целым.

– Одной командой, – сказал Кеорт, стараясь сосредоточиться на лице директора и игнорировать паутину, разрастающуюся позади него.

– Нет, не так. – Директор внимательно посмотрел на него, сцепил руки в замок, показал их Кеорту. – Не командой. Одним целым.

– Одно целое. – У Кеорта вдоль позвоночника прошёл мороз. – А как же… как же сохранение личности в этом едином целом?

– Неизбежные издержки, – мягко произнёс директор. – После операции сотрудники утрачивают способность к самоидентификации.

– То есть, они больше не знают, кто они. Не воспринимают себя как отдельных…

– Они понимают, что они, здесь и сейчас, работают на благо компании. Они знали, на что шли, когда соглашались на операцию.

– Они все пошли на это добровольно? – Кеорту этот факт показался настолько же невероятным, как и ползущая из ниоткуда паутина.

– Конечно, – сказал директор. – Компания никого не тащит на операции. Мы же здесь не мясники.

Он добродушно улыбнулся. Кеорт с трудом проглотил застрявший в горле ком.

«У меня галлюцинации. Как если бы я смешал стимуляторы, которые принял перед встречей, с сильным седативным. Которое вполне можно было подмешать мне в ужин».

Директор сидел в центре паутины, молча глядя на Кеорта.

«Почему директор решил накачать меня седативными? Потому что я перестал принимать их внутривенно? Но на успокоительных я бы не смог прийти на встречу. Я здесь только благодаря стимуляторам. Так он хотел, чтобы я сейчас был здесь или чтобы я сейчас спал в палате?»

– Зачем такие сложности? – спросил Кеорт. – Чем ваша система организации труда лучше аналогичных, которые есть в других компаниях?

– То есть в вашей компании? – Директор подался вперёд, и клейкие нити, прилипшие к его спине, начали растягиваться и рваться. – Не хочу вас задеть, но наша управленческая система не имеет аналогов. Это пик развития всех позитивных тенденций – всё, к чему стремились все управленцы ещё с двадцатого века. Устранены все слабые места, все уязвимости.

В паутине за спиной директора зашевелилось что-то большое. Кеорта едва не вырвало.

– Процесс управления не становится сложнее, как вы предположили – напротив, он упрощается, – сказал директор. – Не нужно подбирать эффективные методы воздействия на сотрудников, поддержания порядка, дисциплины, контроля. Системы, распространённые в двадцатом веке, подразумевали управление посредством страха. Сотрудник должен был бояться: бояться ошибиться, бояться увольнения, бояться, как это называли, «отклонения от стандарта». Но, как следствие, росло количество подтасовок фактов, махинаций, случаев сокрытия ошибок – сотрудники делали всё, чтобы избежать наказания. Потому что они боялись наказания и порицания со стороны руководства и коллег. Приходилось создавать и поддерживать систему жёсткого контроля, регистрации действий сотрудников – проще говоря, слежки. А это дополнительные затраты ресурсов.

– Вы недооцениваете традиционные системы управления персоналом, – прохрипел Кеорт, борясь с тошнотой. – Система слежки нужна лишь номинально, если в компании есть крепкая идеология – сотрудники работают, чтобы воплотить в жизнь идеал компании. Работают максимально добросовестно. Каждая задача воспринимается как личное дело, своё собственное, каждая недоработка – как вызов, брошенный обстоятельствами. Врать компании – всё равно что врать себе или обманывать близких.