меня порадовало то, что получилось, это была хорошая эмоция, и умение закрепилось.Учите тому, что применимо

Успешное применение, хотя бы на учебном примере в ходе занятия, значительно повышает вероятность того, что новые знания будут использоваться на практике. А многие ли из тех, кто, прослушав занятие как тоскливую лекцию, приходят назавтра на работу и пробуют ускорить операции или процессы на своем рабочем месте, как им рассказывал скучный дядя-препод? Правильно, единицы.

Особенно это касается обучения линейных сотрудников, приземленных и практичных в силу своих должностных обязанностей. Уверен, вы слышали про правило трех «Л», соблюдение которого делает недвижимость эффективной: «Локация, Локация и еще раз Локация». Если построить объект там, где нет клиентов, гарантированно прогоришь, но в ходовом месте будет спрос и на не лучший объект.

А для обучения в организации действует правило трех «К»: «Контекст, Контекст и еще раз Контекст». Бесполезно учить тому, что не применимо в текущей ситуации. Бессмысленно обучать тех, кто не сможет или не станет пользоваться знаниями. И методы обучения должны соответствовать способностям обучающихся получать и обрабатывать информацию.

Соответственно, перед началом занятий, при выборе подхода к обучению, необходимо последовательно ответить себе на три вопроса: кого, чему и как мы будем учить, чтобы обеспечить скорейшее внедрение знаний для достижения целей компании.

Например, для обучения рабочих, механизаторов и прорабов мы в «МегаМейд» остановились на TWI – проверенной методике обучения на рабочем месте. Отдельные операции подробно изучаются, исследуются существующие практики других компаний, после чего разрабатываются карты TWI – пошаговые инструкции, следуя которым можно выполнить работу оптимальным образом.

А для повышения привлекательности учебного процесса проверку знаний мы проводим в виде привычных для российских строителей конкурсов профессионального мастерства. С добавлением туда бонусной щепотки геймификации – для вкуса.

Вот описание одной из таких проверок, проводившейся непосредственно на объекте.

1. Конкурс машинистов. Все машинисты отвечали на вопросы по правилам охраны труда, о приемах работы и техническом обслуживании. А затем демонстрировали навыки выполнения операций – планировку площадки, преодоление препятствий, змейку и набор грунта в ведро с помощью совковой лопаты, закрепленной на ковше экскаватора.

2. Конкурс производителей работ. Все прорабы провели обучение бригад по картам TWI «Монтаж железобетонного колодца», «Подготовка углошлифовальной машинки к работе», «Правила работы с электрическим перфоратором», «Правила работы с электрическим бетоносмесителем», «Сварка электросварной муфты».

Эксперты из числа руководителей компании внимательно оценивали выступления участников.

При работе с управленцами я первоначально использовал так называемые учебные проекты – команды совместно работали над задачами, которые сами выбирали. Но достаточно быстро стало понятно, что коллеги подсознательно стремились спрямить дорогу – выбирали максимально простые, мелкие проблемы, а поскольку задачи были незначительные, то про проекты забывали практически сразу после защиты.

Поэтому подход пришлось изменить. Я ввел в состав групп кураторов – ранее прошедших обучение сотрудников, в основном из руководящего звена или из кадрового резерва, и при определении тем проектов они стали играть решающую роль, при необходимости согласовывая решения с вышестоящими начальниками или со мной. Проекты сразу приобрели практическое значение, стали давать видимый результат. После обучения люди начали активнее применять знания на практике – у них появился успешный опыт. Успех – это всегда приятно, это хочется получать еще и еще раз.

Конечно, результат может быть и другим – не все проекты завершаются под гром фанфар, изредка под них можно и самим загреметь. Но и это тоже запомнится, и возникнет желание вопреки поражению добиться успеха в следующем проекте. К тому же нереализованные проекты тоже дают массу полезной информации.

Неизбежность внедрения новых знаний

Для полной уверенности в достижении цели в компании надо обеспечить неизбежность внедрения новых знаний. Иначе говоря, сформировать условия, при которых не использовать новые знания будет невозможно.

Для достижения цели следует применять три механизма, обеспечивающих изменения – принуждение, вовлечение и создание среды. Инструментом принуждения могут послужить чек-листы, включающие в себя контрольные точки, показывающие, что в работе произошли требуемые изменения. Систематическая проверка по чек-листам с последующими выводами административного, а то и материального характера надежно убеждает людей в необходимости выполнять работу так, как этого ждет от них руководство.

С помощью чек-листов в «МегаМейде» мы проводим контроль соблюдения стандартов, разработанных, кстати, самими же сотрудниками для совершенствования работы – их и их коллег. Во время объезда строительных городков проверяется соответствие утвержденным внутрикорпоративным нормам, и, если обнаруживаются нарушения, назначается срок их устранения.

Вовлечение обеспечивается, например, включением сотрудников в команды, занимающиеся внедрением изменений. Человек, который не следует правилам, которые сам же продвигает, довольно быстро начнет чувствовать себя в коллективе некомфортно.

Я неоднократно наблюдал, как у самых закоренелых скептиков меняется отношение к изменениям, когда они сами включаются в их внедрение.

Создание среды относится к зоне ответственности руководства. Сюда входит организация обучения, формирование положительного восприятия перемен, поощрение работников, успешно осуществляющих изменения, наказание саботажников и организация поддерживающих мероприятий.

Поддерживающие мероприятия

В начале каждого курса занятий я спрашиваю, какие опасения есть у участников. Ответы во многом похожи: новые подходы не сработают, коллеги не примут нововведения, заграничные концепции для наших условий не подойдут и тому подобное. Конечно, в конце приятно услышать, что опасения оказались неоправданными.

Но есть три проблемы, которых участники обычно не опасаются, но зато всегда опасаюсь я, потому что они очень часто встречаются.

1. В компаниях больше людей, ориентированных на результат, чем на выстраивание процесса. И даже когда это не так, реальному выстраиванию правильных процессов все равно уделяется недостаточно времени. Это сопротивление не отдельных людей, а корпоративной культуры. Изменить которую весьма сложно.

2. Желающих начать изменения с себя и со своего подразделения мало. Чаще ждут «пендель извне» – указание от руководителя. Или хотят посмотреть, как это будет получаться у соседа, а потом уж и сами как-нибудь. Это естественно. Человек предпочитает сперва ознакомиться с чужим опытом, а потом уже испытывать что-то на себе. Но вот только чтобы этот