обучения будет организация процесса. Например, включение прочтения определенных книг в Индивидуальные планы развития сотрудников.

Постепенно процесс самообучения будет требовать все меньше и меньше участия со стороны администрации, но на первых порах без вмешательства не обойтись. В главе о книгах я подробно останавливался на создании книжных клубов – это хороший путь вовлечения людей в самообразование.

Самостоятельные курсы

Книги – не единственный путь саморазвития. Целый ряд компаний предлагает корпоративную подписку на образовательные курсы, по которой сотрудники могут самостоятельно выбрать, какие компетенции им хочется развивать, и проходить удаленное обучение в свободное время. Мы в «МегаМейде» изучили имеющиеся на рынке предложения и выбрали то, что сочли оптимальным для нашей компании. Не стану называть платформу, на которой мы остановились, – не только чтобы избежать обвинений в рекламе, но и потому, что у разных организаций разные потребности и, соответственно, выбор каждый должен делать самостоятельно.

Опыт двухлетнего сотрудничества показал, что возможностью учиться пользуются многие. Причем речь идет о многочасовых курсах, со сдачей экзаменов и тестов. Количество пользователей только увеличивается, люди охотно включаются в процесс, прислушиваясь к рекомендациям своих коллег.

Наличие достаточно большого количества самообучающихся сотрудников позволяет перейти к формированию самообучающейся компании, то есть компании, в которой самообразование становится частью корпоративной культуры, одним из правил поведения. Напоминаю, что включение новых элементов в культуру – управляемый, но при этом естественный процесс, и внедрить в нее что-то ненасильственным путем можно, только если это что-то уже присутствует в неявной форме.

Когда люди видят, что руководство компании постоянно занимается самообучением и делится новыми знаниями с сотрудниками, что их коллеги также постоянно учатся и это не проходит незамеченным руководителями, многие из них тоже начинают включаться. Не все, всегда есть сотрудники, работающие от звонка до звонка, и не обязательно это плохие специалисты. Но большинство людей предпочитает «быть с коллективом» и в плохом, и в хорошем. И этим человеческим качеством надо пользоваться.

А значит, стремление к самообучению необходимо всячески поощрять. Не должно быть никаких сомнений в том, что работа над собой – социально одобряемое поведение. Другое дело, что учеба не может быть оправданием для невыполнения обязанностей. Это тоже должно быть однозначно понятным, иначе обязательно найдутся бездельники, списывающие свои проколы на учебу. Приоритеты лучше расставить на берегу.

20. Внутреннее тренерство

Никто вместо вас?

Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам. Как часто мы говорим про себя, а иногда и вслух, эту фразу? Лично я это делаю довольно часто. Но, во-первых, это не всегда соответствует действительности (понимать, как надо сделать, и сделать – не одно и то же). А во-вторых, возможности человека ограничены, времени не хватает даже на свою непосредственную работу, а кроме работы есть ведь еще и личная жизнь, семья, да и книжки иногда хочется почитать, с друзьями пообщаться. На важности делегирования для руководителей я здесь подробно останавливаться не буду, об этом и без меня изданы сотни книг. Просто примем за данность, что без него не обойтись.

И вот в какой-то момент, в очередной раз подводя итоги проведенного в «МегаМейде» учебного курса, я осознал, что у меня проблема. На вопрос, как бы коллеги отнеслись к тому, что мой курс им будет читать кто-то другой, я получил практически единогласный ответ: «Очень отрицательно». «Вы такой замечательный педагог, Станислав Игоревич, что заменить вас никто не может, буквально никто. Возможно, Сократ или Сенека бы подошли, но они вне зоны действия Сети, а кроме вас троих мы никого слушать не хотим и не будем». Возможно, это была лесть, но для меня прозвучало как «Гомер, Мильтон и Паниковский». Пришлось потратить время и силы, чтобы в очередной раз победить синдром самозванца и убедить себя в том, что сотрудники не издеваются.

Но даже если они шутили только отчасти, я все равно не собирался превращаться в преподавателя на полную ставку, а обучение пожирало больше и больше времени. Надо было что-то делать. Очевидное решение передать эту работу на подряд не подходило, потому что найти подрядчика на чтение моих авторских курсов оказалось делом практически невозможным. Высококлассные профессионалы учат по собственным программам, которые во многом идеологически отличаются от моей, а нанимать актеров бессмысленно, здесь требуется понимание и способность взаимодействовать с аудиторией, а не запоминание и эффектное воспроизведение.

Так мы пришли к идее подготовки внутренних тренеров. Выращивание стаи бабок-ежек в собственном коллективе нуждается в значительных усилиях, но в результате они будут разделять мои представления и по теоретическим вопросам, и по подходу к преподаванию. И не станут стесняться или, наоборот, чересчур гордиться, когда им потребуется со мной посоветоваться.

Наши внутренние тренеры

Концепция внутреннего тренерства в «МегаМейде» выглядит следующим образом. На стадии проведения собеседования перед отправкой сотрудника на учебный курс его непосредственный руководитель выясняет, готов ли он после учебы стать тренером. Это зависит от двух факторов: его способностей и его желания. Заставлять человека преподавать помимо воли – плохая затея, это не поможет ни ему, ни его будущим ученикам.

В ходе учебы я уделяю потенциальным тренерам особое внимание – слежу, чтобы они точно все поняли правильно и немного приоткрываю им свою внутреннюю кухню. На собеседовании, которое проводится через месяц после обучения, уточняется, научился ли человек применять знания на практике, насколько он в этом успешен и не пропало ли у него желание учить других.

Большую роль играет именно его практика. Чтобы сотрудники стали слушать своего коллегу, им нужно быть уверенными в том, что он знает, о чем говорит, и доверять ему, ведь у него нет ауры высокого положения, как у меня. Если все идет хорошо, можно переходить к следующей фазе операции – составлению плана курса.

Конечно, можно передать тренеру готовые материалы моего курса и отправлять его в поле, но это не даст ему ощутить этот курс своим. Поэтому он должен сам подготовить курс на основе моих материалов и, конечно, с поддержкой моих помощников, которые не дадут далеко уйти от генеральной линии. В результате получится несколько упрощенный