времени. Или пошаговая инструкция по выполнению работ – удобный инструмент, почему бы им не воспользоваться.

Для освежения знаний в памяти можно использовать также игровые элементы – конкурсы и викторины, но не превращая их в чистое развлечение, чтобы не пропало серьезное отношение к знаниям.

Правила организации курсов в компании

Подводя итоги предыдущих глав, хочу подчеркнуть, что правила организации и проведения курсов обучения в компании, процедуры направления на них сотрудника и проверки результатов должны быть описаны и понятны всем. Для примера приведу общие правила, принятые в нашей компании.

Необходимость обучения каждого сотрудника компании определяет его непосредственный руководитель.

Предпочтительным является внутрикорпоративное обучение. Необходимость привлечения внешних специалистов должна иметь экономическое обоснование.

В случае проведения корпоративного обучения силами собственных сотрудников, программа обучения должна быть представлена на согласование непосредственному руководителю либо руководителю подразделения, в зависимости от компетенций, необходимых для оценки этой программы, масштаба обучения и приглашенных слушателей. Если характер обучения носит не прикладной характер, необходимость такого обучения определяет генеральный директор компании и/или председатель совета директоров.

Прикладное обучение назначается только на рабочее время. Обучение, направленное на повышение личной эффективности сотрудников, может быть назначено на время, объединяющее последние часы рабочего времени и нерабочие часы в разумном соотношении.

Любое обучение сотрудника должно предваряться встречей с непосредственным руководителем, в ходе которой руководитель проговаривает с сотрудником задачи предстоящего обучения и обозначает свои ожидания (как полученные знания будут применяться на практике).

Любое проведенное обучение должно завершаться проверкой его результативности.

Со всеми приглашенными специалистами (преподавателями) сотрудники компании, ответственные за организацию обучения, обязаны проговаривать цели и задачи предстоящего обучения, а также ожидания компании от этого обучения (как полученные знания будут применяться сотрудниками на практике).

В компании ведется единый реестр проведенных занятий, курсов и других обучающих мероприятий, с привязкой к должности каждого сотрудника.

В компании существует и постоянно актуализируется база учебных материалов с четкой привязкой к проведенным занятиям и свободным доступом к ней сотрудников, как прошедших, так и не проходивших обучение.

Результаты каждого проведенного обучения анализируются. По итогам делаются выводы об эффективности проведенного обучения, его практической пользе, необходимости изменений. Также по этим итогам может быть повышен или понижен грейд внутреннего тренера, если обучение проводил такой тренер, и сотрудника, прошедшего обучение.

19. Самообучающиеся сотрудники

Самообучение полезно, но опасно

Формируя систему обучения в «МегаМейде», мы провели исследование того, какие компетенции считают необходимым развивать сами управленцы. Для этого использовалось анкетирование и собеседования с руководителями высшего и первого звена, причем в ходе опросов выяснились не только их представления о себе, но и мнение начальников о том, чему следовало бы обучить их подчиненных.

Результатом исследования стали огромные таблицы, наглядно демонстрирующие, с одной стороны, заинтересованность сотрудников в развитии компетенций, а с другой – явные проблемы с приоритизацией. Коллеги хотели становиться лучше, но не задумывались о конкретных результатах. То есть, конечно, никто не рассчитывал получить от компании уроки вязания, но очень многие в первую очередь вспоминали про личностное совершенствование. Личностное совершенствование – это очень важно, но значимых экономических результатов от изучения ораторского мастерства людьми, в должностные обязанности которых входят выступления перед отделом из пяти человек, ждать не приходится.

В то же время умение хорошо выступать может пригодиться, тем более если у сотрудника есть перспектива карьерного роста или если сотрудник хочет и может стать внутренним преподавателем. То есть отказываться от обучения таким «незначимым» на первый взгляд предметам было бы неправильно. Особенно учитывая, что сами работники выразили недвусмысленное желание учиться.

Но проводить организованное обучение на эти темы, расходовать ресурсы компании без перспективы возвращения инвестиций, тоже было бы неправильно. И здесь на помощь приходит такой редко используемый на корпоративном уровне инструмент, как самообучение.

Люди, стремящиеся стать лучше и не находящие поддержки у руководства, неизбежно прибегают к этому инструменту. Но, к сожалению, это не всегда приводит к хорошим результатам. Все мы сталкивались с самоучками, голова которых забита неструктурированными случайными знаниями, а иногда и мусором вместо знаний. Такие люди чаще других склонны демонстрировать ложное превосходство над другими, а иногда и агрессию. Они же сами до всего дошли, сами изучили толстые книги. А то, что изученные ими книги устарели несколько десятилетий назад или изначально содержали ложные знания, они принять не в состоянии – слишком много времени и сил было потрачено.

Поэтому пускать самообучение на самотек – неразумно. Необходимо включить его в корпоративную систему обучения, контролировать и направлять, чтобы использовать потом в интересах компании. Компания всегда заинтересована в том, чтобы ее сотрудники развивали максимально возможное количество компетенций.

Формирование корпоративной библиотеки

Про роль книг я уже рассказывал, но здесь уместно повториться. Первое, чем нужно заняться, – организовать корпоративную библиотеку со свободным доступом к ней всех сотрудников. Про доступ не пустые слова: мне встречались и запертые шкафы с ключами у секретаря, и помещения, порядок попадания в которые сравним со спецхраном какого-нибудь секретного учреждения. Конечно, большинство компаний так не поступает. Зато они совершают другую ошибку: заполняют полки случайными книгами, просто сгребая все подряд в бизнес-разделе ближайшего магазина.

Это даст не лучший результат, чем стихийное обучение. Не важно, где сотрудник возьмет книгу неизвестного качества – в интернете или на полке в офисе, – последствия ее чтения будут одинаково непредсказуемыми.

Я уже писал о том, как сам организовывал корпоративную библиотеку. После нескольких неудачных попыток я пришел к простому и эффективному решению – отобрал только те книги, которые сам считаю актуальными и полезными для сотрудников по всем основным темам. Именно такой подход я рекомендую тем руководителям, которые сами читают деловую литературу. Никто не знает потребностей и особенностей компании лучше ее лидера.

Однако наличие корпоративной библиотеки совершенно не гарантирует того, что ей будут пользоваться. Точнее, пользоваться-то ей, конечно, будут, но не факт, что те, кому это на самом деле нужно. Так что следующим этапом встраивания самообразования в систему