3. Третье опасение самое сильное. Понятое и опробованное на семинаре участники не всегда готовы переносить на практику. К примеру, они затрудняются связать блестящее решение учебной задачи с тем, что встречается каждый день в работе, даже если параллели очевидны.

Если работа с первым и вторым опасениями входит в обязанности управленцев компаний, работники которых проходят обучение, то предотвращение материализации третьего – одна из сложнейших частей процесса обучения. Она так сложна, потому что проходит в основном уже после того, как обучение заканчивается.

Большинство преподавателей убеждено, что с завершением последнего занятия их работа выполнена. Некоторые, лучшие, считают своим долгом подготовить по результатам проведенных мероприятий рекомендации для компании-заказчика. Но практически никто не интересуется тем, удалось ли внедрить изменения. А ведь именно это – цель мероприятия. Обучение – не вещь в себе, оно должно быть нацелено на результат.

Во-первых, необходимо разработать системный подход, позволяющий контролировать знания обученных спустя время после учебы. Я сделал специальный опросник, по которому непосредственные руководители учеников могут проводить собеседования, скажем, через месяц после учебы. Это не анкета, которую можно заполнить в соответствии с ожиданиями начальства и с подглядыванием в интернет, а именно материалы для собеседования, после которого руководители уже сами готовят отчет.

Вопросы необходимо адаптировать в зависимости от курса, по которому проходило обучение, но принципиально надо узнавать следующее:

Какие поводы для применения новых знаний обнаружили опрашиваемые в своей работе за последнюю неделю?

Что они предприняли, чтобы это сделать?

Какие именно инструменты, о которых узнали на обучении, были использованы, почему именно они?

Каких результатов удалось добиться?

Понимает ли человек, какую ценность он создает на работе, и что он еще может сделать для того, чтобы количество и качество создаваемой им ценности выросло?

Если руководители подойдут к задаче творчески и не превратят опрос в допрос под протокол, можно получить достаточно ясную картину дел и сделать выводы о дальнейших шагах. Вопросы должны предполагать развернутые обоснованные ответы, и тогда станет ясно, забыли ли люди все, чему учились, механически запомнили или поняли и приняли.

Чтобы собеседования стали еще эффективнее, первое из них стоит проводить на стадии принятия решения об отправке сотрудника на учебу. Во время этого собеседования надо определиться, готов ли человек учиться и понимает ли он, зачем он будет это делать, как станет применять новые навыки. В дальнейшем результат первого собеседования можно будет использовать в качестве эталона для оценки достижений после обучения.

Если есть такая возможность, идеально было бы определить числовые показатели, позволяющие оценить эффективность обучения через сравнение до и после. Но так получается редко. На результаты работы влияет множество показателей, и можно сделать неверные выводы, приписав достижение или провал применению новых знаний, тогда как причины могут таиться в чем-то, вообще не имеющем отношения к обучению. Если измерения удается провести, это обычно делается на незначительном участке процесса, где причины можно локализовать, но такие замеры не покажут глубину охвата.

Альтернативное решение – проводить измерения с большим шагом по времени, скажем, в год. Если компания нормально управляется, проанализировать факторы, влияющие на результат, и выявить долю изменений, вызванных изменениями процессов, вполне возможно. Но при таком подходе до получения искомых данных проходит слишком много времени, что не позволит своевременно отрегулировать ситуацию. Тем не менее это не повод отказываться от измерений, надо просто искать оптимальные подходы, доступные именно вам и именно сейчас.

Поддерживающие занятия – еще один элемент обучения, которым часто напрасно пренебрегают. Если какое-то время знания не используются или используются только частично, они начинают теряться или искажаться до неузнаваемости. Чтобы этого не происходило, проводятся поддерживающие занятия. Это не повторение пройденного, никаких лекций на этих мероприятиях быть не должно. Скорее, они представляют собой круглый стол, встречу, которую модерирует в оптимальном варианте человек, который вел занятия, а если он недоступен – руководитель из числа тех, на кого сотрудники не смотрят как кролики на удава.

Во время встречи обученные рассказывают о своих достижениях и возникающих сложностях, обсуждают проблемы и получают рекомендации от преподавателя или того, кто играет его роль. В качестве бонуса ведущий может дать новую информацию, но в формате скорее товарищеской беседы, а не монолога. Начать стоит со слов «Я недавно узнал…» или «На последней конференции мне рассказали…», чтобы люди почувствовали себя участниками важного процесса, находящимися на острие современных научных знаний о предмете. Вы же помните, с каким почтением я отношусь к обладателям ученых регалий? Так вот, у младших работников это почтение еще более развито, даже если они его скрывают под напускным высокомерием, и ощущение себя одним из мудрецов их стимулирует.

Не надо недооценивать силу пропаганды. Плакаты и объявления, призывающие работать с использованием новых навыков, – еще один вид поддерживающих мероприятий, простой и эффективный. Но только надо иметь в виду, что если наглядная агитация сделана некачественно, то ее не будут замечать. Она должна быть размещена в местах, где люди естественным образом останавливаются и будут иметь возможность ее прочитать – в курилках, местах ожидания или приема пищи. Ее следует вывешивать на уровне глаз, и ее не должно быть слишком много, чтобы информация не терялась. Хорошо систематически менять и обновлять плакаты, чтобы люди ждали, что новенькое появится завтра.

Многие руководители любят использовать для агитации слоганы, сформулированные в формате лозунгов-призывов советского времени. Эти люди забывают (или просто не знают в силу возраста), что такой формат не работал уже в ту эпоху, в лучшем случае вызывая смех. Надписи «Экономика должна быть экономной» определенно не прибавляли экономности экономике, а читая над кассой столовой: «Хлеба к обеду в меру бери, хлеб – наше богатство, им не сори», – школьники автоматически тянулись за лишним куском из чувства противоречия.

Правильные плакаты должны обращаться к рациональному в человеке, предлагать практические вещи, основанные на уже известной ему информации, эффективные и полезные. Вот слоган «Не влезай – убьет» очень даже эффективен, например. Нежелание, чтобы тебя убило, – вечная ценность, неподвластная