Подготовленный новым тренером курс прослушивается небольшой группой сотрудников, с которых потом собирается подробная обратная связь – замечания, предложения, субъективные оценки. Если все получилось, можно переходить к обычному преподаванию.

Описанная модель еще находится в стадии обкатки, так что я не могу утверждать, что она доказала свою эффективность, придется подождать следующего издания книги, чтобы прочесть, к чему она привела. Но это не значит, что в компании нет внутренних тренеров – просто пока они не готовы заменить вашего покорного слугу, а читают собственные курсы.

Во-первых, это руководители, которые объясняют подчиненным базовые основы бережливого мышления и принципы работы компании. Они проводят не полноценные курсы, а небольшие, до часа, занятия непосредственно на площадках, в ходе которых объясняют людям, как тем следует работать, с учетом информации, почерпнутой из моих лекций. С одной стороны, эти занятия значительно упрощены, а с другой – нацелены на конкретный результат, которого руководители ждут от своих подчиненных здесь и сейчас. Фактически это инструктажи. Это облегчает задачу и дает возможность проверить эффективность обучения в предельно короткий срок.

Во-вторых, это специалисты, которые хотят поделиться с коллегами своими знаниями и навыками, чтобы повысить качество работы компании в целом. Если человек умеет делать что-то хорошо, он зачастую с удовольствием обучает других – это приносит профессиональное признание, позволяет почувствовать свою значимость. Такие специалисты сами готовят свои курсы, мое вмешательство минимально, так как мне элементарно не проверить информацию, которую они хотят сообщить об особенностях BIM-моделирования или деталях работы с какими-то специализированными компьютерными программами. Я всегда готов оказать методическую помощь в вопросах преподавания, но не более того.

Насколько успешны такие обучения, можно судить по тому, применяют ли прослушавшие их сотрудники полученные знания. Чаще всего – да. Я очень горжусь тем, что число добровольных внутренних тренеров в компании постоянно растет. Это говорит о том, что сотрудникам важно, как работает компания, они ощущают себя ее частью и готовы прилагать усилия, чтобы сделать ее лучше.

Не стоит ждать от внутренних тренеров ораторского мастерства. Они не профессиональные педагоги, их задача не срывать аплодисменты, а делать компанию лучше за счет распространения новой информации и лучших практик. Поэтому надо отказаться от перфекционизма и не требовать от людей невозможного.

В то же время базовая подготовка внутренним тренерам не помешает. Поэтому они прослушивают мой курс повышения качества коммуникаций, в котором интегрированы знания, необходимые людям, решившим преподавать. Туда входит и небольшая обзорная лекция об ораторских техниках, но, как вы понимаете, я не являюсь экспертом в этом вопросе. Поэтому я периодически зову профессионалов, которые в качестве приглашенных звезд моего курса берут на себя обязанность научить коллег практическим приемам. Это не полноценное обучение мастерству оратора, ему надо учиться долго и, желательно, индивидуально, но такие уроки помогают ответить на возникающие у людей вопросы и дают направление, по которому они в будущем смогут искать ответы.

Хотя методика обучения внутренних тренеров в «МегаМейде» еще не обкатана и находится в стадии проверки экспериментом, я уже обдумываю следующий шаг. Когда у нас появятся тренеры, готовые принять на себя часть моих обязанностей, в идеале уже они должны готовить следующее поколение тренеров. Я еще не знаю, как этого добиться, но уверен, что мы найдем решение. Обязаны найти. Ведь мы обучающая компания.

Заключение

Обучающая компания. Саморазвивающаяся компания

Меня часто спрашивают, каким я вижу «МегаМейд» через пять-десять лет. На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. И дело совсем не в том, что жизнь стала труднопредсказуемой, она всегда была и будет такой, меняются только причины. Просто действующая компания, тем более строительная, это настолько сложный и комплексный механизм, что его невозможно описать в нескольких предложениях. Любого разумно краткого описания будет недостаточно, а на относительно полном все заснут. Но в том, что касается предмета этой книги, я могу ответить кратко, емко и исчерпывающе. Это будет обучающая, саморазвивающаяся компания.

Обучающая, потому что будущее принадлежит тем, кто постоянно развивает свои компетенции, получает новые знания и учится их применять на практике. Если обучение не будет одной из основ корпоративной культуры организации, в будущее ее не возьмут. И системный подход к обучению сотрудников – не блажь, а жизненная необходимость.

Я реалист и, как вы уже могли заметить, прекрасно понимаю, что добровольно учиться будут далеко не все. При наличии выбора между чтением деловых книг и общением с семьей подавляющее большинство выберет семью. А создать ситуацию, при которой выбор будет как в «Подкидыше» – «чтоб тебе оторвали голову, или идти учиться», – не позволяет действующее законодательство.

А значит, компания должна стать обучающей, взять на себя обязанность по созданию среды, поощряющей обучение. Есть известное правило – чтобы люди добровольно начали делать то, чего они делать не хотят, это должно стать модным. А чтобы что-то стало модным, это должны делать в первую очередь законодатели мод. В компаниях законодатели мод – первые лица. Если они показывают правильный пример, за ними последуют и остальные.

Думаю, нашу компанию уже можно назвать обучающей, хотя и нам есть над чем работать. У меня пока нет уверенности в том, что привычка учиться стала внутренней потребностью большинства сотрудников, и она не исчезнет, если перестать оказывать на них внешнее воздействие. И тут мы переходим ко второму определению – саморазвивающаяся.

Дело в том, что по натуре я лентяй. В идеальном мире я с удовольствием просыпался бы к полудню, шел купаться в море, потом читал бы хорошие книги, которые мне постоянно рекомендуют друзья, смотрел хорошие фильмы… Ну ладно, это не совсем правда, такая жизнь быстро бы мне наскучила, но пока она все равно недоступна – можно же немного помечтать? И вот я мечтаю о том, чтобы компания обходилась без моего участия, работала сама по себе. На самом деле это мечта любого руководителя – чтобы все процессы были настолько отлажены, что не нуждались бы во вмешательстве сверху. А лидер занимался бы работой на будущее, планировал стратегию, разрабатывал новые проекты…

Чтобы такая мечта реализовалась,