этому не дается Богом и не может быть приобретена в одночасье; это многолетний процесс. Он должен осознавать, что обучение решению проблем любого рода — это длительная практика принятия четких однозначных решений, привычка концентрироваться на текущем вопросе и гибкость ума, которые являются необходимыми условиями для успешной практики военного искусства… Необходимо, чтобы все лидеры — от младшего офицера до генерала — ознакомились с искусством ясного, логического мышления».

Программа PowerPoint — бич критического мышления. Она поощряет фрагментарную логику докладчика и пассивность слушателя. Только словесное изложение, логически связывающее краткое изложение проблемы с использованием рационального мышления, может привести к выработке обоснованных решений. Слайды отлично подходят для демонстрации данных, но они делают нас глупыми, когда применяется для критического мышления.

Я отменил концепцию EBO как откровенно опасную для американского военного искусства (см. приложение G). В письме, адресованном всем командирам, я написал: «В Командовании больше не будут использоваться, продвигаться или предлагаться термины и положения, связанные с EBO. Мы должны определять проблемы, которые пытаемся решить, и предлагать решения, имеющие ценность. Мы вернем ясность нашим оперативным концепциям. Моя цель — обеспечить, чтобы лидеры доносили свои замыслы в четких и понятных терминах, которые дают возможность подчиненным действовать решительно». Всякий раз, когда военные строят физическую или интеллектуальную «линию Мажино», они настраивают себя на неудачу. Мы должны убедиться, что EBO не вернется в новом обличье, оторванном от реальности войны.

*****

Если у Объединенного командования был неправильный культурный менталитет, а EBO представляло собой неправильный подход, то что должно было прийти им на смену? Чем мы должны были руководствоваться при ведении будущих войн? Вместо алгебраических формул я решил вернуть исторически обоснованные принципы, которыми мы должны были придерживаться. Подход должен был быть сбалансированным и хватким, адаптирующимся к непредвиденным вызовам и использующим историю, экспериментальную проверку и военные игры, чтобы получить представление о непреходящей природе войны в ее возможных будущих проявлениях.

«Троица, состоящая из случайности, неопределенности и трения [будет] продолжать характеризовать войну, — писал Клаузевиц, — и сделает предвидение даже первоочередных последствий военных действий весьма предположительным».

Моя цель заключалась в том, чтобы наши объединенные силы двигались на врага в духе сотрудничества между различными видами Вооруженных сил и родами войск, демонстрируя то, что я уже научился называть способностью джазмена к импровизации. Я хотел, чтобы культура объединенных сил и средств основывалась на философии независимой согласованности и оперативной децентрализации, руководствуясь замыслами командующего. Характер войны — ее тактика, политические реалии, технологии, оружие — постоянно меняется, но фундаментальная природа войны остается, даже если ее меняющийся характер требует от нас срочной адаптации.

Снова используя правило пятидесяти пяти минут Эйнштейна, я указал своим подчиненным, что ни одна армия не провела успешную трансформацию, не определив сначала проблему. Наша проблема была трехуровневой: поддержание безопасного и надежного ядерного сдерживания, чтобы это оружие никогда не применялось; поддержание убедительных обычных сил, способных сдержать противника или выиграть войну между государствами; и превращение иррегулярных войн в основную компетенцию американских сил. Одновременно мы должны были включить две новые области, — цифровое пространство и космическую сферу, поскольку в будущем доминирование в этих областях будут оспариваться. Это было непросто, но любой лидер, будь то командующий или генеральный директор, должен направлять свою организацию в обход скал и отмелей. Я отвел Командование JFCOM от отмелей EBO и направил в нужное русло. Если вы не делаете этого как лидер, то вы просто плывете по течению, а не управляете кораблем.

*****

За десять лет, прошедших с момента создания JFCOM, идея «совместности» расширилась до более широкого круга задач. К моменту моего назначения на должность министр обороны поручил Командованию решение двадцати трех официальных задач, и в его состав входило около дюжины генералов и адмиралов. Как ни назови, а JFCOM, похоже, приложил к этому руку. В некоторых случаях у нас все получалось. Например, наши совместные учения и тренировки проходили на высшем уровне и пользовались большим успехом у представителей видов ВС. Я решил помочь в проведении занятий для новоиспеченных адмиралов и генералов. Большинство из них было повышено в звании, потому что они хорошо проявили себя в боевых операциях, теперь же им предстояло переключить свое внимание на стратегический уровень и освоить навыки, которые практически не сыграли никакой роли в их продвижении по службе. Я хотел на личном примере показать им всю сложность работы с гражданскими политиками и то, что их нынешний набор навыков неполон для того, что ожидало их впереди.

Прежде всего я предупредил их о том, что их природная склонность к командной работе не должна идти в ущерб независимости характера. Они должны быть способны сформулировать необходимые варианты действий или последствия, даже если они непопулярны. Они должны излагать свои военные советы прямо, не смягчая их. Избегайте того, что Джордж Кеннан называл «коварным занавесом почтения»; не будьте политиками. Они должны были понимать, что их советы могут быть и не приняты; в таком случае они должны проводить политику в меру своих возможностей, даже если они могут с ней не соглашаться. Нужно было также признать, что в конечном итоге любой президент получает совет, которого он желает и заслуживает, но на рассвете нужно уметь смотреть в зеркало для бритья, не отворачиваясь. Как однажды сказал в Конгрессе министр обороны Шульц, чтобы хорошо выполнять свою работу, мы не должны слишком сильно хотеть ее получить.

История показывает, что в переломные моменты изменения должны происходить со скоростью актуальности. Это означает, что именно сейчас, в данный момент, мы должны взять темп. Это не могло быть обычным делом. Я хотел, чтобы мышление было дисциплинированным, но не регламентированным. Командиры должны поощрять интеллектуальный риск, чтобы исключить летаргическую атмосферу. Лидеры должны давать приют тем нонконформистам и индивидуалистам, которые заставляют учреждения чувствовать себя некомфортно; в противном случае вы вытравите все инновации.

Своим однозвездным адмиралам и генералам я сказал: «Вы все еще достаточно низкого ранга, чтобы находиться в контакте со своими войсками, но уже достаточно высокого, чтобы защищать наших независимо мыслящих индивидуалистов. Это ваша работа». Если вам некомфортно иметь дело с интеллектуальными засадами в своих рядах, будет гораздо хуже, когда с вами это сделает враг.

*****

К концу 2009 года я произвел значительные изменения. Командование НАТО по трансформации перешло в руки европейцев, а направление деятельности JFCOM было изменено. Теперь у меня было время побродить среди 2800 военнослужащих и федеральных служащих и 3000 подрядчиков, входящих в мой штат, позадавать им вопросы и услышать их мнение. Наше самое большое здание занимало 640000 квадратных футов.