другу и что ценят. Питер Друкер, гуру бизнеса, критиковал руководителей компаний за то, что они уделяют слишком много времени планированию, а не пониманию природы самой корпорации. Как он выразился, «культура ест стратегию на завтрак». Чтобы быть эффективными, результаты деятельности любой организации, определяемые ее культурой, должны отражать ценности руководства.

В начале своей службы я посетил штаб одной из бригад. На доске объявлений висели лозунги, призывающие к инициативе, такие как «Решай, потом действуй!», «Лови день!» и «Просто сделай это!». Звучали они вдохновляюще, отражая этику, в которой ценилась инициатива, — но ровно до тех пор, пока командир батальона не обратил мое внимание на общий приказ своего генерала по всей дивизии, в котором точно предписывалась форма одежды для занятий физподготовкой, которую должен был носить каждый солдат во время тренировки, включая цвет страховочного пояса. Предписывая сверху вниз такие мелочи, фактическая культура организации противоречила ее собственным декларациям и подавляла любую реальную инициативу. Но чтобы инициатива стала реальностью в рамках культуры, ее нужно не подавлять, а ежедневно практиковать. Каждое учреждение получает то поведение, которое оно поощряет. Мы должны были поощрять поведение на поле боя, а не то, что в прежние времена называлось гарнизонным Микки-Маусом или еще что хуже.

После того, как я столкнулся с многочисленными подобными случаями управления сверху вниз, я сделал шаг назад, чтобы поразмыслить. Когда Эйнштейна спросили, как бы он распорядился своими мыслями, если бы у него был один час на спасение мира, он мудрено ответил, что потратил бы пятьдесят пять минут на определение проблемы и спас бы мир за пять минут. Так как же Командование JFCOM определяло проблему совместимости? Какое руководящее вѝдение сформировало его культуру за последнее десятилетие? Я знал, что командующие видов вооруженных сил лучше всех знают, как руководить подготовкой сухопутных войск, флота, ВВС, береговой охраны и Корпуса морской пехоты к ведению боевых действий. Но давал ли JFCOM такие же указания объединенным силам? Ответ был отрицательным.

В отличие от доктринальных и уставных положений видов Вооруженных сил, доктрина совместных действий Объединенного командования не говорила мне, как нужно воевать. В основном это выглядело как эквивалент наклеек на бамперах, украшенных бесполезными и даже путаными наречиями и прилагательными. Я разговаривал с сотнями офицеров всех званий и выслушивал различные доклады, и концепция, которая звучала постоянно, — это «операции, основанные на результативности» (ЕВО)[32]. В своем первоначальном виде EBO была и остается надежной концепцией огневого поражения целей в Военно-воздушных силах. Используя подход «системы систем» к атаке определенного набора целей и спрогнозировав, исходя из вероятного воздействия на них, снижение боевых возможностей противника, можно было точно рассчитать параметры некоторых воздушных операций. Воздействие на цель, основанное на результативности, хорошо зарекомендовало себя при атаке физических, точно определенных, замкнутых систем, таких как сети энергоснабжения и транспортные сети. Например, уничтожив определенные железнодорожные мосты, можно заставить противника предсказуемо передвигаться на автомобилях по определенным автодорогам; а нанося удары по узким местам на дорогах, мы можем ограничить передвижение врага.

Однако в JFCOM узурпировали эту доктрину ВВС, распространив ее на открытые системы, такие как боевые действия, где адаптация и непредсказуемость являются нормой. На мой взгляд, усилия Командования по трансформации были ошибочными и не опирались ни на какую обоснованную теорию ведения войны во всей ее грязной, жестокой непредсказуемости. Единственное, что можно было предсказать в EBO, — это то, что она потерпит неудачу, что и произошло, даже во время организованных на скорую руку учениях и, как это ни трагично, в бою.

Через пять лет после того, как в JFCOM приняли EBO в качестве основной доктрины боевого применения сил и средств, Израиль применил ее на практике в Ливане и потерпел первое поражение в войне. Израильтяне посчитали, что противника можно обездвижить только атаками с воздуха и что, как написал историк Мэттьюс, «поскольку уничтожать противника не будет необходимости, сухопутные войска могут вообще не потребоваться, или их потребуется очень мало». Результаты оказались катастрофическими. Противник использовал инициативу малых подразделений, радиоэлектронную борьбу и партизанскую тактику, чтобы атаковать израильские части с фронта, с флангов и с тыла. Оказалось, что без «высокоточной» разведки «высокоточное» поражение целей невозможно. Один израильский генерал пожаловался, что используемая в EBO «терминология была слишком сложной, пустой и не могла быть понята тысячами офицеров, которые должны были ее выполнять».

Израильтяне усвоили горький урок. После встречи с представителями ЦАХАЛа в Норфолке один израильский полковник с сожалением заметил мне: «Мы полагали, что вы, американцы, выполнили свою домашнюю работу».

Поразмыслив, я пришел к выводу, что в концепции EBO есть два фатальных недостатка. Во-первых, любая система планирования, которая стремится обеспечить механистическую определенность, противоречит реальности и заводит вас в трясину паралича и нерешительности. Как предупреждал экономист Фридрих Хайек: «Адаптация умнее, чем вы сами». Враг обязательно приспособится к нашему первому шагу, вот почему в каждом сражении я стремлюсь внести хаос в мышление противника, используя обман и ускоряя процесс принятия решений, всегда предполагая, что он будет адаптироваться. Война отвергает любые доктрины, отрицающие ее принципиально непредсказуемую природу. Концепция EBO не учитывала хитрость и смелость противника, что было грубым упущением. «Любая попытка сделать войну легкой и безопасной, — писал генерал Шерман, — приведет к унижению и катастрофе». Если только не дойдет до обмена ядерными ударами, война не будет подчиняться математическим причинно-следственным уравнениям. Неправильно примененные операции, основанные на результативности, являлись механистическим, даже детерминистским взглядом, который игнорировал тот простой факт, что конфликт в конечном итоге является испытанием воли и других факторов, в значительной степени не поддающихся количественной оценке.

Во-вторых, концепция EBO требовала централизованного командования и управления, чтобы собирать точные разведданные и в реальном времени оценивать точный эффект от ударов, поэтому штабы высшего звена нуждались в непрерывном потоке точных разведывательных сведений с поля боя. Кроме того, что требовалась бесперебойная связь, наши командиры на поле боя вынуждены были стать репортерами, а не сосредоточиться на том, чтобы сломить волю противника. Это был вернейший способ упустить инициативу и создать критическую уязвимость. Присоединившись к Бобу Харварду с его спецназовским подходом к войне, мы взяли быка за рога, вычеркнув из нашей доктрины совместных действий каждый клочок ошибочности концепции EBO.

*****

Интересно, что все, что мне рассказывали о EBO, было представлено в PowerPoint, что усилило мои давние опасения. Эта концепция хорошо воспроизводится на слайдах, но я всегда призывал избегать «смерти от презентаций», руководствуясь словами генерала Джорджа К. Маршалла: «Лидер должен научиться вникать в суть ситуации, распознавать ее важнейшие элементы и основывать на них свой вариант действий. Способность к