Мои основные вопросы всегда были одними и теми же: «Чем вы занимаетесь? Какое влияние оказывает ваша команда?» Некоторые младшие офицеры со злым чувством юмора разослали по электронной почте сообщение о том, что когда я иду по коридору, люди запирают двери или выпрыгивают из окон. В то же время откровенность многих ответов была освежающей. «Генерал, — сказал один молодой офицер, — я не знаю, какую пользу моя секция приносит армии», и подобные ответы от молодых офицеров, страдающих от того, что они не участвуют в боевых действиях, я слышал неоднократно. Мне попадались замечательные люди, которые хотели вершить великие дела, но чаще всего их разочаровывали запутанные процессы и другие препятствия внутри Командования объединенных сил. Эти отзывы меня одновременно и тревожили, и подстегивали.

Я поощрял все, что повышало смертоносность для тех, кто находился на море или в поле. Например, контр-адмирал Тед Картер создал подразделение под названием Объединенное командование по обеспечению возможностей (JECC)[33], состоящее из высококлассных специалистов по планированию и волшебников, которые могли быстро подключить различные системы связи к нашей глобальной командной системе. JECC предоставляло «летучие» группы, которые немедленно устанавливали надежную связь для любого командира, которому поручалось командовать операцией по преодолению кризиса. Когда после землетрясения 2010 года на Гаити была направлена оперативная группа, Тед и его команда из JECC в течение ночи обеспечивали связь командующего, генерал-лейтенанта сухопутных войск Кена Кина, объединяя тысячи гражданских и военных лиц из разных стран. Они явно были «лучшими в своем роде».

В работе JFCOM были и другие положительные моменты. Я видел огромную пользу от наших совместных учений, но мне приходилось сопоставлять их с огромной ценой, в которую обходилось Командование американским налогоплательщикам. Если в 1999 году можно было утверждать, что виды Вооруженных сил не действуют совместно, то к 2010 году, после десятилетия войны, аргументы в пользу этого уже выглядели слабо. «Совместность» была достигнута, и поддерживать ее в основных направлениях должны были председатель Объединенного комитета начальников штабов и руководители видов Вооруженных сил, а не отдельное Командование. Я вспомнил багдадский ужин с Дэйвом Петреусом, когда в 2007 году навещал своих морских пехотинцев в Ираке.

— Джим, можете ли вы вспомнить какое-либо положительное влияние, кроме совместных учений, — спросил он, — которое оказало JFCOM за шесть лет войны?

Через два года я убедился, что наш многотысячный штат и большой бюджет в значительной степени избыточны. Другие существующие организации могли бы выполнять некоторые из наших функций гораздо лучше. Кроме того, мне пришлось признать, что значительная часть нашей работы не увеличивает потенциал наших сил.

Весной 2010 года я находился в конференц-зале у министра обороны на совещании по бюджету. За длинным столом из красного дерева вместе с министром Гейтсом и адмиралом Малленом сидели члены Объединенного комитета начальников штабов и мои коллеги-командующие. Послание министра Гейтса заключалось в том, что мы должны пойти на сокращение расходов в менее приоритетных областях, чтобы иметь возможность поддерживать боеготовность, инвестируя в будущее.

Командующие видами Вооруженных сил ощутили на себе бюджетную боль от двух войн, которые велись на Ближнем Востоке, а министерство обороны сокращало поддержку повсюду. Однако наши договорные обязательства не сокращались, даже несмотря на сокращение наших сил. Виды ВС выделяли силы и средства для ведения наших текущих войн, но они также отвечали за предвидение и подготовку к угрозам, возникающим на горизонте. По сути, мы закладывали в залог свое будущее. Министр Гейтс и наши начальники в ОКНШ были полны решимости решить эту проблему.

Нам нужно было высвободить средства. После нескольких часов обсуждения отсутствие хороших вариантов стало очевидным. Я внимательно слушал, не желая добавлять свои претензии к уже прозвучавшей литании, потом поднялся, чтобы выпить кока-колы в задней части комнаты, где и остался стоять. Поразмышляв несколько секунд, я решился: «Какого черта?» Взяв салфетку, я написал на ней: Расформировать JFCOM. /Мэттис/

Проходя мимо адмирала Маллена, я положил скомканную бумажку так, чтобы он ее увидел. Когда он закончил говорить, то развернул салфетку и поднял брови. «Вы серьезно?» Я кивнул, и Майк кивнул мне в ответ. Ликвидировать крупное командование? Сотни миллионов долларов в год экономии и тысячи мест для личного состава… Далеко не полумера, даже по вашингтонским бухгалтерским стандартам. Казалось бы, спонтанное предложение, но оно было основано на многомесячных размышлениях и опыте десятилетий, проведенных в поисках того, что обеспечивает реальные возможности.

Сформировавшись, государственная бюрократия обеспечивает стабильную работу и постоянный распорядок дня. Она пускает глубокие корни в обществе, пользуясь покровительством влиятельных политиков. Она становится самодостаточной структурой. Но счет оплачивает американский налогоплательщик, поэтому каждая организация должна служить достойной цели, а иначе она должна исчезнуть. Кто может лучше всех судить о том, вносит ли организация пользу в жизнь американского народа? В данном случае я был воинским начальником, изучавшим эту организацию в течение двух лет, и был уверен, что дал правильную рекомендацию.

Министр Гейтс не был тем лидером, который сидит на месте и принимает решения. Решение было принято. В течение следующих месяцев ценные подразделения JFCOM были переведены в другие места, а остальная часть Командования была расформирована. У меня получилось уволить самого себя.

ЧАСТЬ III. ЛИДЕРСТВО СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ГЛАВА 14. Центральное командование: тригонометрический уровень войны

В июне 2010 года пресса шумела о перестановках в высшем военном руководстве. У генерала Стэна Маккристала, нашего четырехзвездного командующего силами НАТО в Афганистане, возникли проблемы. Один из журналов процитировал сотрудников его штаба, бесцеремонно делавших уничижительные заявления о наших выборных должностных лицах. Эти штабные офицеры продемонстрировали шокирующую незрелость и откровенное отсутствие профессионализма, что стóило нам превосходного лидера. Стэн был справедливо привлечен к ответственности и уволен.

На его место в Афганистане президент Обама назначил генерала Дэйва Петреуса, который в это время командовал Центральным командованием США, отвечавшим за все наши операции на Ближнем Востоке и в Центральной Азии. Я считаю, что такой выбор был мудрым, особенно потому, что его уход с более высокой должности послужил сигналом приверженности нашим многочисленным союзникам, сражающимся и гибнущим рядом с нами.

В результате этой перестановки в СЕНТКОМе образовалась вакансия. В Норфолке я как раз упаковывал свою форму, когда позвонил старший военный помощник министра обороны.

— Сэр, министр Гейтс хочет, чтобы вы приехали в Вашингтон, — сказал он. — Возьмите с собой свою парадную форму.

Я предположил, что он проводит собеседование с несколькими высшими офицерами, чтобы заменить Дэйва в СЕНТКОМе, и решил, что шансы в пользу