главами государств, послами, генералами, политиками и экспертами по иностранным делам. Мой ежедневный график работы начинался незадолго до 04:00 утра, когда я просматривал отчеты разведки и ночные сводки. Этот график, даже если он был разбит на пятнадцати- и тридцатиминутные интервалы, часто прерывался звонками из Вашингтона, другими звонками от послов в регионе и обсуждениями с подчиненными командирами.

Каждое утро перед тренировкой и легким завтраком я старался просматривать свою электронную почту. Я знал, что во многих случаях, если не отвечу быстро, запоздалый ответ может обернуться для сотрудников неделями работы по отмене поспешных решений, принятых кем-то, не до конца понимающим суть проблемы.

В нашей армии нехватка времени на размышления — это самый большой недостаток старших руководителей. Если и была какая-то область, в которой я постоянно недорабатывал, то это была именно она. Как я ни старался, мне никак не удавалось выделить несколько часов на то, чтобы отвлечься от повседневной рутины и поразмышлять более широко: Что мы не делаем, но что необходимо сделать? Где недостает нашей стратегии? Что скрывается за горизонтом? У меня были прекрасные офицеры, работавшие над сотнями вопросов, но лидер должен стараться видеть всю обстановку целиком, вписывая детали в общую картину. Предвидение последствий политических решений второго и третьего порядка требовало больше времени, чем я на это отводил.

Легко сказать постороннему человеку: «Ну, скажите своему начальнику штаба, чтобы он работал более эффективно», — но некоторые непредвиденные проблемы должны были оказаться на моем столе из-за их серьезности. Могло не пройти и пары часов, как какое-нибудь коммерческое судно сообщит о нападении пиратов. Иностранный лидер читал новости и задавал срочные вопросы. Или крейсер должен был зайти в порт для срочного ремонта, что означало отказ от приоритетной боевой задачи или запрос на другой корабль. Звонил посол, которому требовалась помощь беженцам по военным каналам. Командир спецназа должен был проинформировать меня о том, что в секретном месте замечен ведущий террорист. Председатель ОКНШ звонил по поводу запроса на предоставление войск, и ему требовалось мое мнение до того, как министр обороны уедет в командировку, иначе решение затянется до крайнего срока. Глава иностранного министерства обороны прислал офицера, чтобы проинформировать меня о деликатном деле, — и, нет, он никому не сказал, о чем идет речь… Ну и так далее.

*****

В Тампе у меня было шестнадцать адмиралов и генералов, руководивших операциями и штабной деятельностью. Участвуя в двух войнах на протяжении почти десяти лет, СЕНТКОМ стал магнитом для лучших талантов. Из различных видов Вооруженных сил и родов войск сюда приходили лучшие офицеры. Эта опытная команда находилась в полном составе семь дней в неделю. Я быстро проникся к ним симпатией и поощрял их проявлять инициативу, держать меня в курсе событий, следуя моей мантре: «Что я знаю? Кому это нужно знать? Рассказал ли я им?». Я повторял ее так часто, что в некоторых кабинетах она появилась на карточках рядом с телефонами.

В самом начале один штабной офицер, думая, что я нахожусь в Тампе, прислал мне короткое письмо с вопросом, не мог бы он зайти ко мне в офис по одному деликатному делу. Я напечатал ему в ответ: «Вам будет трудно подняться на высоту 30000 футов над Саудовской Аравией, где я сейчас нахожусь. Я понимаю, что вы хотите сделать, и вы получили мое разрешение. Приступайте к работе, и в следующий раз знайте, что подобные вопросы решаете вы. M.»

Каждые несколько недель я приезжал в Вашингтон, чтобы встретиться с представителями Пентагона, разведки и Госдепартамента, сотрудниками органов национальной безопасности, а также с выборными должностными лицами и их помощниками на Холме и в аналитических центрах. Мне нужно было понимать различные точки зрения и быть внимательным к тому, что происходит вокруг. И наоборот, я должен был уметь объяснить другим наши военные нужды и проблемы. Я также должен был следить за тем, чтобы позиция моего командования совпадала с позицией политического руководства, стоящего надо мной. Все эти задачи невозможно решить, сидя за своим столом.

Где бы я ни находился, я руководил военными действиями в зоне, которая простиралась на 2500 миль с востока на запад и на столько же с севера на юг. По всему региону были разбросаны десятки адмиралов, генералов, американских послов и руководителей резидентур ЦРУ. Я вспомнил, как на одном из завтраков министр Гейтс поделился своим мнением о командной работе. «Единственное, что позволяет правительству работать на высшем уровне, — сказал он, — это доверительные личные отношения». На моем ТВД американская команда — дипломаты, офицеры разведки и военные — демонстрировала высокую степень доверия друг к другу. Вы не сможете добиться такого лидерства по электронной почте.

Мои старшие оперативные командиры встречались со мной каждые два-три месяца в нашем передовом штабе в Катаре. Это была наша встреча «рыцарей круглого стола»: командиры пяти видов Вооруженных сил (сухопутных войск, ВМС, ВВС, спецназа и морской пехоты); представители командований в Ираке и Афганистане; мои ведущие офицеры, находящиеся в Пакистане, Йемене и Ливане; командующий силами киберопераций; и офицеры, представляющие соседние командования в Европе и Африке.

На этих совещаниях основное внимание уделялось ведению боевых действий — кто и что будет делать, кто и как будет оказывать поддержку, — изучались детали и перераспределялись приоритеты, старшие офицеры представляли свои военные планы и излагали мысли насчет того, «что будет, если?». И все это происходило во время работы над картой размером с баскетбольную площадку, которую прозвали «ОБК» — охренительно большая карта. Обедали мы все вместе, причем группы располагались за столами стоя, так что офицеры любого ранга могли свободно общаться друг с другом.

Я понял, что если мы попытаемся жестко контролировать и синхронизировать ведение боевых действий из одного штаба в рамках далеко разбросанных командований, то создадим критическую уязвимость, возможно даже единственную точку отказа. Один сбой может привести к краху всей системы. Вместо этого я намеревался развязать слабо скоординированные, но согласованные наступательные операции командований в воздухе, на суше и на море. Глубокое рабочее понимание предполагаемых реакций друг друга на различные сценарии военных игр обеспечит синергию и даст нашей команде преимущество. На наших новых тренингах-«летучках» мы все проходили через маневры наших воздушных, сухопутных и морских сил, укрепляя уверенность во всех подразделениях. Как я уже понял, представление или «визуализация» — важнейший навык командования, особенно в эпоху, когда мы ожидаем, что наши коммуникации могут быть нарушены противником.

*****

Каждый месяц я пролетал тысячи миль, чтобы встретиться с главами государств и военачальниками двух десятков стран. Первым делом я