означает, что она должна проходить красной нитью от непосредственного или тактического уровня до самого стратегического.

Чтобы направлять подчиненных, которые сталкивались с ситуациями, требующими от них мгновенного принятия решений на ходу, я использовал такие «ориентиры», как «Нет лучшего друга, нет худшего врага», «Сначала не навреди» и другие, сдобренные непреходящими уроками истории. Я часто выбирал цитаты из древности, намеренно используя широкие темы и задачи, оставляя подчиненным максимум возможностей для проявления инициативы и агрессивности. Четко сформулировав цель операции и скупо описав способы ее достижения, которые мы должны были использовать, я завершал свой замысел, объяснив желаемое конечное состояние.

Но я обращался не только к их тактическому мышлению, я также обращался к их духовной стороне: нематериальные факторы, такие как воля, сплоченность, моральный дух и привязанность, важнее материальных. Я стремился быть прямой противоположностью «кабинетному» генералу. Донося свои замыслы письменно и лично, я стремился завоевать их равное «право собственности» на миссию: это не была моя миссия; скорее, это была — от частной задачи до общей цели, — наша миссия. Я подчеркивал своим подчиненным, что мы должны выиграть только одну битву: за сердца и умы своих подчиненных; все остальное они выиграют сами — с риском и ценой своей жизни. Как только замысел был четко сформулирован, миссия передавалась в руки наших младших офицеров и сержантов, и они, воодушевленные боевым духом, направляли наши войска к достижению моей цели.

Доверие — это та валюта, позволяющая создать гармонию, скорость и командную работу для достижения успеха с наименьшими затратами. Доверительные личные отношения — основа эффективной работы команды, будь то на игровом поле, в зале заседаний или на поле боя. Когда на кону стоит дух вашей команды и ставки высоки, уверенность в честности и преданности окружающих вас людей позволит проявить смелость и решительность, в то время, как отсутствие доверия приведет к хрупкому, зачастую неуверенному исполнению даже самых лучших планов. Отсутствие доверия невозможно компенсировать ничем, это приведет только к тому, что ваше подразделение заплатит высокую цену в бою.

Однако недостаточно просто доверять своим сотрудникам, нужно уметь передать это доверие так, чтобы подчиненные его почувствовали, только тогда вы сможете получить все преимущества. Начиная с приказов на основе боевых задач, которые предоставляли подчиненным свободу действий, и заканчивая отказом от проведения долгих подробных совещаний, если я считал, что это лишит подчиненных командиров чувства ответственности за свои операции, в моем тренерском стиле работы демонстрировалась уверенность в молодых людях, которые, как я знал, были готовы взять на себя ответственность. Упущенная возможность предотвратить побег Усамы бен Ладена на Тора-Бора показала мне, что мне необходимо добиваться осведомленности и доверия к самому себе. Это требует значительных личных усилий, и информационный век эту задачу отнюдь не облегчает, и не избавляет от необходимости личного общения.

Я пришел к выводу, что штабные визиты и ежедневные или еженедельные посещения [подчиненных подразделений и частей] — то есть сокращение количества бумаг и отчетов, и более частые выезды, чтобы увидеть людей на их территории, — крайне важны для укрепления доверия. А личный контакт, поддержание отношений, требует времени на их создание; при этом потерять их можно в одну секунду, а шанса вернуть у вас может не быть. Высокий моральный дух отражается также в отсутствии жалости к себе. Находчивые руководители не теряют связи со своими солдатами, и работа лидера заключается в том, чтобы привить бойцам высокую самодисциплину. Лидеры должны постоянно порождать варианты, окружая себя яркими подчиненными и являясь катализаторами новых идей.

Командование на основе обратной связи — это принципиально иной подход, чем навязывание жесткого руководства и контроля для оптимальной координации работы команд. Критически важным для такого подхода является скорость обмена информацией и децентрализация процесса принятия решений. Хотя физическое присутствие командиров вместе с войсками очень важно, они не могут находиться везде, даже если их влияние должно распространяться на всю организацию. Это означает, что заблаговременная визуализация войск, проходящих через потенциальные потрясения и точки принятия решений, позволяет руководителям предвидеть, что они должны предпринять. Используя офицеров-«подзорные трубы» в качестве дополнения к отчетам и донесениям полевых командиров, задействованных в бою, мы принимали решения быстрее, чем наш противник, что позволяло нам перевернуть вражеский цикл принятия решений. Когда я сражаюсь с врагом, мои передовые части быстро чувствуют сильные и слабые стороны противника, и немедленно воспользоваться его ошибкой дорогого стóит, при этом возникающая обратная связь позволяет организации опережать его решения и действия. И здесь децентрализованное принятие решений в конечном итоге давало нам преимущество.

Мы можем децентрализовать процесс принятия решений и добиться относительного превосходства над противником, однако [это произойдет] только в том случае, если будут созданы условия для достижения успеха подчиненными. При децентрализованном принятии решений дисциплина среди командиров подчиненных подразделений должна быть более высокой, чем при принятии решений исключительно на высшем уровне — это связано с необходимостью взаимоувязывания независимых решений в единый план действий. И клеем, скрепляющим эти решения, является четко сформулированный замысел командира, твердо определяющий конечную цель операции.

Другим необходимым условием является обучение и подготовка подчиненных руководителей, чтобы они обладали навыками, необходимыми для проявления разумной инициативы. Для обеспечения широкого понимания моих замыслов чрезвычайно полезными оказались различные методы мысленной визуализации. В конце концов, подчиненные командиры — если они не будут должным образом подготовлены к возросшей ответственности — могут принимать неверные решения с такой же вероятностью, как и старшие офицеры. Тренировки, позволяющие добиться «блеска в основах», и обучение младших командиров умению извлекать смысл из возникающих неожиданностей (поскольку трение, неопределенность и двусмысленность — это стихия войны, и ничто никогда не идет по плану) являются первым взносом за инициативу подчиненных. Только при достаточных инвестициях организация вправе ожидать, и даже требовать инициативы от подчиненных в качестве платы за достижение лидерской позиции.

По мере того как мы получаем новые звания и повышаемся по службе, наши команды становятся все более разношерстными. В нашей сегодняшней реальности нормой являются многофункциональные и многонациональные рабочие группы. По мере роста сложности организации я обнаружил, что для создания лучших команд применимы те же принципы руководства и лидерства. Когда формирующий опыт внутри вашей команды не совпадает, то ясность и четкость замыслов приобретают еще более важное значение. В ситуации, когда национальные оговорки снижают (или даже отменяют) командные полномочия над вооруженными силами союзных стран, делящими одно и то же поле боя, убедительные замыслы командира и готовность адаптировать свои планы имеют решающее значение для успеха миссии, позволяя использовать все преимущества того, что могут сделать другие страны, вместо того чтобы